Gabriella Rutschmann, le projet TOM a été lancé il y a environ cinq ans. Il est aujourd’hui déployé. Que représente cette étape pour Wincasa ?
La réalisation de TOM constitue une étape importante pour Wincasa. Nous avons repensé notre modèle de gestion immobilière à l’échelle nationale et mis en place une organisation résolument axée sur les différents besoins de nos locataires ainsi que de nos clientes et clients. Je me réjouis tout particulièrement que tous les sites TOM aient été ouverts avec succès et que la nouvelle organisation fonctionne aujourd’hui pleinement au quotidien.

L’un des éléments centraux de TOM a été la séparation entre l’immobilier résidentiel et commercial. Aujourd’hui, les activités commerciales sont regroupées au sein du secteur immobilier commercial. Cette spécialisation a-t-elle fait ses preuves dans la pratique ?
Cette séparation a clairement fait ses preuves. Les exigences dans l’immobilier résidentiel diffèrent de celles du secteur commercial. Grâce à cette spécialisation, nous pouvons répondre de manière plus ciblée et plus professionnelle aux besoins propres à chacun de ces domaines. Au sein du secteur Immobilier commercial, nous regroupons aujourd’hui notre expertise pour les immeubles commerciaux, les centres commerciaux et les sites, ce qui nous permet d’offrir à nos clients un accompagnement encore plus ciblé.

Parallèlement, les sites TOM ont été dotés de walk-ins. Quel rôle jouent aujourd’hui ces points de contact physiques en complément des canaux numériques ?
Nos walk-ins constituent un complément important à nos offres numériques. Ils permettent un contact personnel sans rendez-vous, précisément lorsque cela est nécessaire. En parallèle, les canaux numériques restent essentiels. C’est l’interaction entre les différents canaux qui fait la différence : nos locataires choisissent celui qui convient le mieux à leur situation. Notre expérience de ces dernières années le montre clairement : cette approche est très bien accueillie.

Quelles améliorations concrètes TOM a-t-il apportées à nos locataires résidentiels et à nos clients commerciaux ?
Grâce à TOM, nous avons pu adapter plus précisément notre accompagnement aux différents besoins de nos groupes de clients. La séparation entre immobilier résidentiel et commercial permet de mieux cibler les activités et de renforcer la spécialisation.

Dans l’immobilier résidentiel, cela se traduit notamment par de nouveaux rôles, comme celui de spécialiste de la location. Ces spécialistes accompagnent l’ensemble du processus, de la résiliation du bail jusqu’à la remise du logement, pilotent le processus numérisé de relocation et restent les interlocuteurs directs des locataires.

Dans l’immobilier commercial, nos équipes de gestion peuvent se concentrer davantage sur les exigences spécifiques, souvent plus complexes, de nos clients commerciaux. Dans l’ensemble, nos clientes et clients bénéficient ainsi de responsabilités plus claires, d’interlocuteurs spécialisés et d’un accompagnement encore mieux adapté à leurs besoins.

TOM a également entraîné de nombreux changements en interne : de nouveaux rôles et davantage de responsabilités au sein des sites. Comment la collaboration et les méthodes de travail ont-elles évolué ?
Avec TOM, nous avons fait évoluer notre collaboration et nos méthodes de travail à de nombreux égards. De nouveaux rôles et une répartition plus claire des tâches nous ont permis de renforcer les spécialisations et de structurer les équipes de manière plus ciblée. Dans l’immobilier résidentiel, nous avons par exemple créé de nouveaux profils, comme celui de spécialiste de la location ou de gérant technique. Cela permet de mieux cibler les activités, de renforcer les compétences professionnelles et, parallèlement, d’ouvrir de nouvelles possibilités d’accès à ces métiers, notamment pour les personnes en reconversion professionnelle.

Le renforcement de l’approche en équipe constitue un autre aspect essentiel. Notre modèle repose délibérément sur un leadership orienté vers le collectif : nous sommes passés de responsabilités essentiellement individuelles à une responsabilité partagée pour les portefeuilles et l’expérience client. Cela implique également une approche plus transparente de la performance : nous parlons ouvertement des résultats, assumons nos responsabilités en tant qu’équipe et créons ainsi les conditions nécessaires pour gérer les portefeuilles de manière durable sur le long terme.

 Quand tu regardes en arrière aujourd’hui : quels ont été les principaux facteurs de réussite – et quelles leçons en tires-tu pour l’avenir de Wincasa ?
L’un des principaux facteurs de réussite a été d’accompagner activement les cadres et les collaborateurs sur une longue période et de les associer systématiquement au changement. Une transformation demande du temps, en particulier lorsqu’il s’agit de repenser les rôles, les responsabilités et les méthodes de travail. Nous avons constaté que l’orientation systématique selon les catégories d’utilisation et les besoins des clients était la bonne voie. La séparation des secteurs, aujourd’hui entièrement mise en œuvre, confirme cette décision.

Pour la poursuite du développement de Wincasa, j’en retiens une chose essentielle : le changement réussit lorsque l’on donne une orientation claire, que l’on laisse aux personnes le temps nécessaire et que l’on a parallèlement le courage d’emprunter de nouvelles voies. C’est précisément cette marge de manœuvre que nous avons su exploiter.

Je me réjouis énormément de ce résultat remarquable après une période de travail intense. TOM a été un parcours que nous avons accompli ensemble. J’adresse mes sincères remerciements à toutes les personnes impliquées pour leur formidable investissement, leur flexibilité et leur engagement.